当刘婕在台上舞姿翩跹、眼波流转之际，没人相信她已经34岁;这位中国东方演艺集团的一级演员，不是靠自己的职称，而是凭借自己的能力在众多竞争者中脱颖。而这，已经成为中国东方演艺集团的常态。
2009年中国东方演艺集团开始改制的时候，刘婕已经32岁。在转岗和竞争二者间她毅然选择了后者，动力源于她对舞蹈的热爱。她坦言自己确实犹豫过，转岗后的安逸与激烈的竞争如同两重天;而这种安逸和稳定的“诱惑”正是事业单位体制造成的错觉，“一想到离开舞台，我就不快乐，失去了人生的目标”。
改革后，集团打破事业单位延续以职称划分岗位和工资待遇的方法，而是通过考核的方式定岗定薪。刘婕与比她小10岁的演员同场竞技，经过层层考评她做到了：不仅是东方歌舞团的领衔主演，还是艺术委员会委员。
在刘婕看来，事业与企业的区别就是“我不再是把命运放在别人手里的专业演员，而是可以把命运掌握在自己手中的职业演员”。
业务考核是中国东方演艺集团转企改制以来的又一重要举措，目的是为了创新用人机制，通过竞争上岗为优秀人才提供舞台。集团董事长顾欣坦言就是要“给每个人找好定位”，“演员才是第一生产力，我们就是要形成一个良性循环”。据知这样的业务考核将每年进行一次。与此相对应的是，成立后次年集团总收入超过1.7亿元人民币，同比增加5000多万元，人均工资是2009年度的近3倍。
除了人尽其才，国有文艺院团在改制过程中尽量做到人员安置暖心。按企业办法参加社会保险，同时积极做好社会保障政策衔接;对于经协商一致自谋职业的，按国家规定支付经济补偿;优秀演艺人才可安排其从事城市社区和农村文化辅导及中小学艺术教育等艺术普及工作。
解决了“人往哪里去”的问题，国有文艺院团还面临着“钱从哪里来”?简言之，改革成本该由谁来承担。
文化部负责人坦言，在改革过程中，各级政府要支付必要的改革成本。改革后，财政投入不会减，但是财政支出的方法和途径将发生变化，将通过政府采购等方式构建更透明、更有效率的投入模式。同时，鼓励和支持各种所有制企业以控股、参股、并购、重组等方式参与国有文艺院团体制改革。随着体制的转变，国有演艺单位将能更加有效地利用市场手段获取资源，开辟更为广阔的发展空间。
在安徽，从2009年开始，政府每年安排2000万元专项资金，重点解决省属国有文艺院团设施更新、剧目创作、人才培养等问题;省直院团演出场次补贴经费由200万元增长到700万元，补贴标准由每场次2000元提高到7000元。
辽宁演艺集团、沈阳演艺集团、沈阳杂技集团、辽宁民间艺术团等一批竞争力较强的市场主体，也释放出该省文化产品创作的巨大活力，“全国叫响、群众叫好、市场叫座”的文化产品不断涌现。话剧《父亲》、《凌河影人》、《矸子山上的男人女人》、芭蕾舞剧《二泉映月》、歌剧《苍原》等五出大戏入选国家舞台艺术十大精品工程，这在全国也属少见。
江苏省演艺集团转企改制后，2010年共演出5320多场，经营收入达到1.25亿元，演职人员人均年收入8.25万元，同时引入新的战略投资者将资本增至10亿元，实现了跨地域、跨行业的资本运作，形成演艺产业化、产业立体化的发展新模式。